益登科技10年专注，深耕有成

成立将近10年、正值青年且活力十足的专业IC代理商及经销商──益登科技(EDOM Technology)，算得上是通路界的奇葩。益登科技目前全球员工约330人，规模不算大，但却拥有惊人的单一员工生产力，平均每个员工的产值高达200万美元！2004年包括中国大陆和台湾地区，以及海外新加坡市场的总营业额再创下5.6亿美元的新记录(截至撰稿时，2005年整体业绩还在估算中，但预料仍将有大幅增长)，在所有渠道商中表现着实令人注目。

问到有何致胜秘诀？益登科技行销暨新事业发展室副总经理林胜义简单下了个脚注：“应该是Focus(专注)所换来的结果吧！”他表示，身处这个变化迅速的行业，决意深耕、不贪心是很重要的；惟有筑梦踏实地站好马步，才能持续稳健前进、成长。这种步步为营的方式所带来最直接的好处就是可降低运营成本，同时能与客户维持坚实的关系，并发挥母鸡带小鸡的综效，在各事业单位间起到互相提携拉拔(leverage)的作用。

因应客户需求发展多元商业模式
长此以往，便积累了益登所向披靡的竞争优势，主要展现在几大面向上：一是拥有强大的技术支持团队(益登现有工程师和销售人员的比例是1.2：1，如此阵容足可媲美国际性的通路集团)；二是各产品线leverage的能力，可协助客户组合出最合适的解决方案；三是财务的稳定性，这点对在乎长期供货关系的需求端亦极为重要，益登是少数、甚至可说是惟一没有贷款的通路商。尽管如此，林胜义仍谦虚地说，其实每个台面上的通路商之所以能屹立至今，自然都有其据以生存的强项；有人以运筹能力和逻辑元件奠定江山，也有像安富利和益登这种特别侧重研发和专业咨询服务的团队，以特定应用导向的解决方案和关键零部件的宽广涵盖面与人一争高下。

同时，林胜义和我们分享了这些年对市场的观察，点出现在的IC设计或系统厂家越来越有以下倾向：一方面更加关注交货程序平顺与否，对维持一定安全库存的需求日益扩增；一方面希望能将供应商单纯化，降低上游失误的风险。此外，对于“一次购足”(One Stop-Shopping)的需求也日益升高，且对整体系统成本的考虑更趋严谨。为满足不同客户对合作力度需求，益登也依深入的程度发展出不同的运营模式：1.纯粹给建议，站在“经验分享者”的角度来提供相应的solution；2.走Turkey-design路线，向客户做重要项目的展示，再依个别需求进行部分定制化；3.采Turkey-solution途径，为客户演绎某应用类别的整个模块功能，如MP3；4.销售整个模块。

林胜义补充说，最后一种是极罕见的情况；这完全是抱着纯协助的动机，贩卖塻块化的产品并不是益登的宗旨，故不会有和客户“争利”之虞。只是一旦有些客户基于上市的时效性，会提出“购买半成品”的需求，此时益登可发挥优异的研发能力协助客户整合成specific的模块产品后，再对客户进行技术移转。
　　
用心＋坚持＋反求诸己＝拔得头筹
益登旗下代理产品线约40多条，概括可分为PC、数字消费电子和存储等泛用型元器件3大类。从最初一战成名的nVidia、Silicon Labs、PMC、Sunplus (凌阳科技)，到新近的AuthenTec、AMD(Embedded)、Spansion和Marvell，屡屡拿下让同业称羡、徒呼负负的知名产品代理权，不免令人好奇其成功诀窍为何？林胜义一开始谦虚地将其归诸于“运气”二字，在编辑锲而不舍地追问下，我们的受访者经半响思索，随即娓娓道来这些年的业务心得。从他的陈述中，编辑扼要摘出一些关键成功因素，那就是：经验、坚持、了解自我价值，以及对自我的准确定位。

代理商在市场操作上的快、狠、准是很重要的，从挑选适合的产品线到提供客户完善的产品和服务都是如此；而挟着电子科班出身的雄厚知识及人脉资本，益登的经营团队早已蕴育出相当水准的专业，更锻练出过人的毅力，对此自有一番体悟。负责益登运筹战略多年、身经百战的林胜义打了个令人莞尔的比喻：挑选和争取代理产品的过程就像追一个心仪的女孩子，所谓“窈窕淑女，君子好求”，为抱得美人归，主动出击和坚持到底的毅力是不可或缺的。在此过程中，难免会遇上众多旗鼓相当的竞争者，除了展现充份的决心和企图心外，在展开行动前还必须用心一探虚实、做好万全的准备(包括水平竞争对手的状况以见缝插针)，从而找出自身独到的长处及价值所在，设法把自己放在最有利的竞争位置；如有不足即尽力补齐相应信息，方有机会赢得芳心。

一言以蔽之，了解下游客户需求和上游原厂特性即是这个行业“江湖一点诀”。然而，"这还只是开始”，有着独特口条魅力的林胜义说，为建立并巩固业务及技术人员对原厂产品的熟悉度，职前训练也极为重要。以当初在承接Silicon Labs的案子为例，益登特别从台湾和大陆共选出30个精英远赴美国澳斯汀受训，足足是同行日韩代理商团队的10倍之多！如此用心自然也让原厂青睐有加，放心将亚太区这个业务重镇的经销活动交托给益登。

此外，为给予各条产品线充分的支持并加强专业诉求，益登针对不同产品线加以精细化，不惜动用整组人马负责一条产品线；与大部分通路商用一个人同时兼顾许多产品线的作法迵异，以避免产生所谓的“业务惰性”──业务员只习惯挑“好做”的产品去推广，致使整个公司的产品组合严重失衡。或许正是如此“尊重”的行径，终使得诸多原厂放心让益登担任travel engine的角色，在许多公关上的运作反过来对益登赋予相当程度的信任和依赖。

大中华通路版图尽收眼底
目前虽然有80%的营业额还是由台湾地区所贡献(含在大陆的台商客户)，但自2002年即进入中国大陆市场垦荒的益登科技，现今内地服务据点已遍布北京、上海、深圳、厦门和香港，对两岸在电子元件产品的代理市场上也有着深刻的观察。一路相挺走过来的林胜义剖析说，就现阶段而言，台湾地区的市场仍偏PC，而大陆地区以通信市场较为看好；这也是为何当初略过PC、直接进入通信和消费类电子元件市场的原因。

其中，最看好的市场当属手机和便携式数字消费电子。或许有人认为大陆手机市场已逐渐呈饱和状态，林胜义对这种观点的看法是，就竞争厂商数目来说或许如此，因为各大厂大都已卡位就绪；但换个角度思考，由于国内消费人口众多，而手机普及率仍偏低，加上design house产业链气候渐成，各种各样的手机炫目功能不断推陈出新，发展力道未衰，故益登认为手机仍是一个值得投注相当心力的应用市场。

以照像手机为例，这是两年前才出现的产品，但如今出货量已达5,000万台，远超过数码相机的数量。虽然林胜义也不否认，手机就如同MP3一样，已过了最佳获利时点；但他预言往后加上GPS和TV功能的手机将会是下一波热潮，接下来继之而起的将是和电视高度相关的市场，尤其在数字化的元件及LCD面板上。

孤军深入幅员辽阔、地域风土民情各异的中国大陆市场，可能遭遇的运营挑战有哪些？林胜义说，如何真正本土化，和本地厂家建立真正的关系是首要任务；而身系成败的“人才”更是一大考验。若能培养出当地杰出的工程和领导人才，以贴近实际市场，的确助益良多。庆幸的是，益登内部的流动率极低，据编辑了解是因为和益登这些年来业绩的高度发展有关，让一群充满斗志的热血青年感到有足够的发展及学习空间，增加网罗人才的诱因。另值得一提的是其极其灵活的授权文化，益登配合采用矩阵式组织管理，给予各区域相当大的独立作业空间，尽可能使其不受总部过多的束缚，又能获得相应的资源。

在例行运营管理上，平时电话、电子邮件和视频会议等沟通管道是畅通无阻的，且为了解各部门运作状况，每季度会举行一次较大型的区域会议(全球性会议是一年一度)，以促进企业内部的充分协调工作，并及时做出相应调整；这样的沟通链条甚至一直延伸到客户端，必要时益登还会协同客户联袂去拜访原厂总部。在运筹管理上，益登目前采取一条龙式的下单系统，统一下单到台北总部，再经由香港进行货物调度；然而，如此虽有命令一致性的好处，却也引发我们另一个疑问──是否可能导致工作时程延迟及战线补给的问题？

对此，林胜义甚有信心地表示，益登的运筹系统十分周严，使用共同的pool，对时效性的掌握能力极佳，不至于发生耽误交货期或断货现象；但未来不排除和内地渠道合作，独立处理订单/出货作业，总部将退居幕后支持的角色。林胜义认为，这样分而治之是“合理的趋势”，如此既可在基层运作、财务操作和库房管理上都享有共享资源之便，又可便于权宜行事。“Hub机制”则是应客户要求，另一种灵活调度的出货方式；在签订合同的情况下，可先出货到客户的仓库备用，一段时间后再依实际取用量结算货款。当然，这只适用于一定规模、信誉良好的A级客户，且只限于泛用型、单价低的商品(commodity)。
　　
立稳脚跟  步步为营
在利润结构上，PC类目前仍是益登大部分营收的来源，约占50%；数字消费类电子占了20%，其余为一般泛用型产品。为避免景气周期问题，现正努力使3个部分等重，齐头发展，使leverage power的综效能发挥得更好，尽量降低产业景气所造成的冲击。至于面对近来通路界整并的风起云涌，林胜义表示，整并后的大规模固然有其好处，但也非惟一致胜之路；现阶段益登只想一如往常地克尽本份，提供客户最好的产品和服务，对整并风潮抱持不主动、但未来也不排斥的态度。

管理学上谈论竞争优势的建立来自两个方向：一是由内而外说──反求诸己坚守核心专业，再逐步往外扩展；一是由外而内说──先试探外界温度，再投其所好地迎合潮流发展。对于在夹缝中求生存的中间商来说，不脱离核心优势并持之以恒地补强，以创造可观的附加价值，是以实力见长者赖以生存的不二法门；但紧扣产业脉动也是不容忽视的，以免沦为煮熟的青蛙而不自知。回头对照益登科技眼观四路、耳听八方、稳扎稳打的崛起模式，这种两全作法或许可为佳话。