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从格林柯尔到德隆，从巨人集团到迪比特手机，一系列看上去家大业大的明星企业，一夜之间轰然倒塌，引起业界一片哗然！在新兴市场经济环境中，在金融生态环境以及法律环境仍需进一步改革的前提下，中小企业应如何通过获得投资、资本负债、上市融资等方式实现规模扩张？怎样凭借更优化的资金链、更多元化的融资渠道规避风险？这些，都使得“资金链管理”瞬时成为管理学界新兴的焦点议题。
根据非正式的调查，目前有高达80%的企业都有缺乏资金的困扰。所谓“授人鱼，不如授人以渔”；在日前一场由中国企业联合会及中国企业家协会主办、清华科技园协办，并委由企业经营佳名在外的研祥智能科技股份有限公司(以下简称：研祥智能科技)承办，名为“中小企业发展战略沙龙”中，不仅前往聆听的受众已然有了深切的感悟，也激活了编辑个人那曾经与管理学为伍多年的细胞。以下便就会中所闻摘要与读者分享。
科技业变动迅速，管理思维也必须随之演进
长尾理论(The Long Tail)的出现，已然对典型管理理论的二八定律(20%-80% Laws)产生巨大冲击。所谓长尾理论是指从统计学中一个形状类似“恐龙长尾”的分布特征口语化表述演化而来，意指只要存储和流通的渠道足够大，则那些需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大，完全颠覆20%的消费者(品牌忠诚者)购买80%的某一类商品，而80%的消费者只购买另外20%的商品，且其数量的增加必然带动另外80%的“品牌摇摆者“的数量，依此保持二八比例不变。然而由于互联网技术的不断发展，让二八定律失效的可能性大增，也突显了销售渠道的重要性。
研祥智能科技董事局主席，同时也是中国管理科学研究院高级研究员及国家工控机专业学会副主任的陈志列，首先以“中国高新科技企业的融资渠道开发与资金链管理”为题发表讲演。一开场，他即引用甫辞世不久的世界级管理学大师Peter Drucker所说过的一段名言作为开场楔子：“管理是一种实战，其本质在于行、不在于知，其验证在于成、不在于逻辑”，表示执行力和最终实现才是攸关企业存亡的决定因素。此外，新创企业随着资历阶段的成熟，企业的发展侧重点也应有所调整；创立之初应从建立积累销售渠道开始，然后全力加速并维持品牌及技术领先的工作，最后则是确保长期融资渠道的畅通。
依他长期的观察，中国高新企业的崛起多有以下3大特征：1.以技术或产品这切入：这也是国内最常见的创业方式，这些多是在前期研究时期有幸获得政府或投信的资金庇荫，但未来是否能经得起市场验证？才是必须审慎以对的，因此长期而言，经营风险也相对较大。2.以代理或销售背景切入：华为和中兴是个典型范例。其中，华为更是前述企业循序演进的例外代表；华为在成功开通销售渠道后，便开始意识到融资的影响力并着手布局，待基础稳固后，才着手投身品牌建立事业。3.发展到中期，容易遇到资金瓶颈问题。
再者，他也发现中国高新企业的领袖形态可概略分为两类：一是技术背景出身，但联想集团的柳传志是个反例；由于出身于银行家庭，在经营思维上多少受到财经氛围的洗涤，因此也特别擅长资金链管理。二是政府领导、财务或管理背景出身，这类领导人多精于运用各方资源或筹措资金，常能缔造“以小搏大”的成功传奇。那么，到底那一种领导特质较关键？陈志列借用了一张极有趣的图画来诠释──“一个正因精彩演出搏得各方喝采的小丑，双手不停抛接耍弄着多颗彩球”──同时缓缓而坚定地道出他的答案：企业领导人因为身系整个经营的安危，需要有日理万机的能耐，资金、市场、技术、生产、管理、财务、内审和人力资源……可用一部电影的名字来形容：一个都不能少！
至于融资渠道方面，则有两大常见的操作途径：首先是求助于已熟悉的管道，一般以直观的银行融资或股东融资最普遍，但这类所挣来的“第一桶金”，多属“天使资金”，乃凭信任而取得，并不足以维持往后运营。此时，藉助“供应链”融资，善用上下游的收付关系以充裕现金流则是中后期可能的实现方式，例如：延迟付款的作用等同于免息银行贷款，国美电器可为代表。它曾以延迟两个月向供货商付款为手段，以迅雷不及掩耳的速度在香港连开70多家分店，等到日后在香港成功上市后，便因一举成功拿回88亿人民币而声名大噪！其次是海外融资或上市融资，陈志列建议采行此道者必须具备全球视野，争取寻求资金充裕且资金成本低的区域进行；因为这些“游戏规则”，将严重左右企业日后的发展空间及伸缩灵活度。他并透露，这也是为何当初研祥会选择香港上市的缘由。
结语：Small but Strong，
中小型企业也能另辟天地
研祥智能科技副总裁樊小宁则就“如何打造高科技企业强势品牌及高效销售团队的激励与控制”陈述他的经验之谈，认为高科技企业产品品牌必须跳脱既有巢臼，拓展格局，仔细拿捏理性/感性、创意内含/外延、操作的系统性/专业性、直接效果/长期期望的份际，并理清费用投入的出发点及阶段性目标。而根据研祥多年打下一片江山的经验，在品牌打造方面，必须做到思想统一，以免造成内部或市场的概念混淆，同时蓄积并开展品牌活力及慎用人选，务求定位准、方向对，切莫掉入“做创造者”的陷阱，一味盲目冲锋陷阵。最后一个要诀则是：众人拾柴火焰高，合作共赢是不容轻忽的。
会议期间，与会嘉宾也对中小型高新企业的融资提出了几项忠告；当企业要转型时，不免遭遇梗阻，股市IPO便是一例；然而从整体经营的角度来看，必须正确认知的是：发行股票只是一件“活儿”，而非终极目的，应认真评估再决定是否施行？如何落实？且切忌盲目找人担保或帮人作保。终场，陈志列和樊小宁也满足了外界对研祥写下经营典范的诸多好奇，简单说明了祥研的投资渠道布署情况，表示他们是采用多管齐下的方式；惟重点是，要知道自己在做什么？未来要做什么？陈志列说，早在决定跳出来自创研祥前，他就已清楚找到“感觉”，以先前做代理和技术出身找到第一桶金后，再从做OEM开始，一步一脚印地耕耘；截至决定到香港上市前，身为工控机制定小组成员的研祥，已跻身工控机前3大厂家。正如陈志列的结语：“再多学一点，胆子再大一点”，或许中小企业也能开创出一片属于自己的天地，达到所谓“SBS”(Small but Strong)的目标境界。
