吉时利仪器公司是一家在精密测试和测量领域拥有半个多世纪的丰富经验的跨国公司，它在设计、生产高精度精密测量仪器方面一直处于世界领先地位。尤其在极弱电学量测仪器方面享有极高声誉。吉时利中国作为吉时利全球的重要组成部分，连续多年在半导体业务的增长超过100%。我想除了吉时利经过多年积累的技术优势之外，还有其他更重要的因素。我们就请吉时利中国的宋斌先生就此,与业内同仁分享一下。
平衡是这个世界唯一不变的规则。回顾吉时利的发展过程，吉时利从科研用仪器起家，到今天又在工业界取得了辉煌的成绩，其实平衡的观念早已贯串其中。我们知道科研与工业还是有着相当大的距离差别，请问这二者的关系吉时利是如何平衡的？
吉时利的创始人—Joseph F. Keithley是一个从美国麻省理工院(MIT)出来的学者，所以最初公司的发展难免会受到“学究”思想的影响，使得当时的吉时利更加侧重于运用在高、精、尖端实验室的科研仪器并成为这个领域的领导厂商。随着世界对半导体产品需求的日益增长以及新生产技术产生的推动，在其后的发展过程中，我们发现吉时利很多研究成果也是完全可以运用在工业测试与测量领域，因此，大概十年前我们就开始向工业界进军。我要强调的是，吉时利正是有了早期在高、精、尖科研用测试产品方面的技术储备，才能迅速成为工业测量、测试领域的领导者之一，而且现在吉时利的很多畅销产品都是建立在当时所形成的核心技术的基础之上，比如在为上海中芯国际所安排的半导体测试方案中，就有我们的弱信号、弱电流的测量和矩列开关等技术。当然了，吉时利每进入一个新的领域并不是盲目的，我们还要从吉时利是否具备占有市场的领先技术优势、这个市场的空间以及被发掘的程度等多方面因素来考虑，同时我们还要考虑我们能为这个市场的客户带来技术和服务。
对于吉时利10年前向工业用仪器的进军，事实证明是非常成功和正确的。2002-2003年，吉时利中国每个月的销量都超过95年一年的总量，我认为这标志着吉时利在中国的发展有了质的飞跃性，也标志着吉时利已经进入到企业发展过程的全新阶段。
当然，这主要得益于中国工业界逐渐形成并不断成长的大环境，但同时我也非常感谢我们的老员工，他们中的大多数从95年起就加入了吉时利，正是由于他们的努力，才使得吉时利在中国的发展有了非常好的基础，更重要的是他们将吉时利的文化传播给了新的同事，使得吉时利得以稳固、快速的发展。
领先的技术和完善的产品，是企业在市场上的立足之本。相信吉时利通过50多年的技术积累，一定有着一大批的“明星”产品，请您将吉时利在半导体测试领域的“明星”—S600作一下介绍：
为了使客户更加自信的测试，我们在总结了多年的半导体测试经验后，推出S600系列(S600、S630)自动参数测试系统。这款特别的S600系统正是为了满足晶圆尺寸逐步扩大，器件复杂性逐日增长的趋势而推出的。
这款产品在设计阶段就引入了全新的概念。在S600中，安装在探针卡上方测试头里的前置放大器对每一根探针传来的信号首先进行处理，之后再传输进测量仪器读数。这样，信号在距离被测仅几厘米处即得到处理，避免了信号损失。被放大后的信号经过电缆传输时，可以忽略掉分布电容和噪声的干扰。更由于这是经放大后的信号，它们可以通过固态开关进行切换，固态开关与继电器比，具有速度快和可靠性高的优点。我们在S600中使用的是双层探针卡，信号的通路根本不与探针卡接触，避免了经由探针卡的漏电、探针卡的分布电容以及热吸收等问题。
吉时利仪器公司S600
S600的核心仪器是源测量单元（SMU）和前置放大(PREAMP)。一台S600可以指挥多达8个SMU，每个SMU具有4种功能：精密电流源、精密电压源，精密电流表和精密电压表，并可实现这些源表功能的任意组合。SMU可以实现浮地测量差分电压，支持直流、扫描、二分查找和触发等多种工作方式。一台S600可以安装16块PREAMP，而每个PREAMP可以处理4路信号，所以S600可以支持多达64根探针。
有了上述的技术保证，S600才拥有傲人的性能。在微弱电流测试上，S600比上一代的测试系统快近10倍。当向一绝缘栅加0.1V电压时，S600能够在100毫秒内测到5％以内重复性的1PA的电流，这比以前的系统灵敏100倍；当信号达到稳定状态时，S600可以重复地测到10aA量级的微弱电流。对于典型的CMOS测试结构，S600可以将速度提高4倍，同时，S600还具有优秀的小电容测量能力，这是获取栅氧或隔离层特性所必不可少的。S600能在50毫秒内测到1％以内重复的1PF的电容。这样高的测量速度从根本上提高了半导体工厂的效率，降低了生产成本。更重要的是，S600测试的精度也使之成为半导体工艺开发研究的可靠工具。
另外，我们也基于S600的测试平台来开发适于铜及低K材料的电气工艺诊断测试系统，相信将会大大节省铜工艺开发的时间。
千人千相，有些企业追求的是领导客户，而有些企业有一味地娇纵客户。请问，吉时利中国是如何定位自己与客户的关系？
这引出了吉时利的企业策略—“what we are about”。
我们在选择的过程中主要考虑的依据是“Customer Partnerships”。我们公司的策略是要做客户的伙伴，和客户一起成长。当我们决定研发一项技术或一款产品的时候，首先考虑的是用户的需求。例如：我们有一款用于手机电源方面的产品非常成功，这款产品是我们和MOTOROLA合作的结果；另外，我们和高通合作并按照他们的要求定制2800测试仪。这些重要的客户都是在其各自领域中举足轻重的领导厂商，当他们提出对于产品的期待值时，可能代表了整个行业对未来的需求。我们就根据他们的需求从产品设计阶段就开始与他们合作，作到“一点不多，一点不少 ”：“一点不的多”意味着节约的成本，杜绝浪费；“一点不少 ”意味着满足客户和行业未来的需求。吉时利在测试行业里的规模并不大，所以我们强调“量体裁衣”，使我们产品具有独特的唯一性和极强的针对性。所以，也正是吉时利对于“客户伙伴”这一概念的理解，使得我们决定将何种科研技术转化为工业用的主要考量标准。
我们努力做到比客户更了解他们的需求，在实际工作中，基本上是由我们的工程师来告诉客户如何测试、测量，如何使用一些他们现在没有想到但将来一定会用到的功能。我以为这就是吉时利强调“客户伙伴”很好的注解，吉时利带给客户的不单是产品而更是服务和承诺
吉时利将自己定位于为电子制造与测试、光电、科研、半导体、无线通讯等领域提供测试、测量服务的企业。今天的“服务”，已经成为决定企业生存的关键因素之一，请问吉时利公司是看待这一变化的？
吉时利在全球非常注重服务的内容和品质，这也是吉时利一贯的原则，在中国更是如此。吉时利最初在中国设立的并不是办事处，而是客户服务中心和维护站，吉时利中国有50%以上的员工定位于为客户服务；在服务的内容上，从最开始只是回复客户的问题，到帮助客户改进测试流程，再到现在为客户集成很多必要的系统，例如我们在光电领域的客户不光用吉时利的仪器而且是全部使用吉时利所集成的整套系统—包括硬件、软件、人员培训等等。对于正在逐步成为“世界工厂”的中国，我们的测量、测试水平和能力与国外先进技术还有相当的差距，所以吉时利中国就要求很多具有丰富经验的工程师在工作中测重于为客户提供服务，实际上，我们帮助本地客户集成系统、为客户服务已经占到年工作量中相当大的比重。
吉时利中国在半导体领域的业务最近三年都取得了年增长率超过100%的骄人业绩。相对于半导体测量、测试领域的其它厂商来说，吉时利是靠什么来实现这一成绩的？
首先，我认为我们的竞争对手都是些非常优秀的企业，他们为这个行业所做出的贡献令人尊敬并且是是我们很好的学习榜样，我们和他们的竞争过程同时也是向他们学习的过程。而相对于这些公司来比较，吉时利最大的优势是更为专注。因为吉时利在这个行业中规模并不大，所以我们只有更专注某几个领域，更专注的为客户服务，提供更深层次的系统解决方案，才能和他们平分秋色。对于竞争对手已经很完善的服务，我们只是在这个基础上更强调专注，用专注带来效益，
在半导体领域我们只专注APT测量、实验室的可靠性测量等应用，由于我们在这些领域比别的公司专注，因此能开发出更完善的人际界面和更好的系统集成方案，最大程度的强调“客户的需求就是我们的工作”。
从上述的您对问题的回答，我们可以感觉到吉时利经过50多年的积累，确实造就了自己与众不同的企业文化。请您介绍一下，吉时利从46年到今天所形成的企业文化的核心是什么？
任何一个公司都无法确保其整个发展过程中产品或技术的领先地位，正所谓“三十年河东，三十年河西”。而企业文化则是完全不同的概念，他追求的不是绝对的先进性而是相对的差异性。对于吉时利来讲，50多年所沉淀、积累下来的企业文化已经成为我们生存和发展的基础，这是其它公司根本无法模仿的，而且更不存在被超越的问题。
吉时利企业文化的中心是“How we work”。在这个核心基础上，我们又特别强调以下几个原则：
1.Team Work。吉时利始终强调成功是团队合作的结果。
我们公司的销售人员、技术支持人员和市场人员彼此之间保持着非常理想的相互协作、帮助、分享的关系，而且在这种工作关系架构中，我们强调知识的流动性，使丰富的知识和经验不断地在整体团队中循环、更新，使一代代的吉时利人能在这种文化的熏陶下相互帮助、共同成长。同时，吉时利中国的个人绩效评估也是和Team Work直接挂钩的：在吉时利360度的反馈机制中，员工的团体合作精神占到其中的很大比例，而且是由这个团队的伙伴们作为裁判进行打分。虽然这种评判的基础可能是些所谓的小事，但它使得团队合作的精神已经在吉时利企业内部蔚然成风，并成为每个员工努力的方向。我们相信吉时利在中国的快速增长就完全得益于整个团队的作用。
2.Empowerment。在管理方式上，我们强调吉时利内部的管理要依据层层授权的原则进行，“用人不疑”。我们在充分信任员工并对其进行充分授权的同时，也给予他全面的支持。比如吉时利的市场人员在自主决定宣传方式和形式后，也会有足够的资金以便支持他实现自己的设想。吉时利公司的管理完全是遵训这一原则而开展的，当然，这种管理方式的顺利实施是建立在Accountability---义务---基础之上的。
3.Accountability。义务和权力从来都是紧密联系在一起的---企业给于员工充分的权力，同时要求员工有义务完成这项工作，这是动态、相互的关系。没有充分的授权，就谈不上履行义务；同样，没有履行义务，授权就失去了存在的基础。
4.Integrity。吉时利坚持以长期目标作为企业发展的方向，这是我们在57年的发展过程中一贯的对外原则，也为我们赢得了业界非常好的口碑。吉时利在注重产品质量和技术的同时也注重对员工、对社区、对整个社会的承诺和回报，在成为一个好企业的同时，也要成为一个好公民。
5.Speed我们强调对市场机会的反应速度。我们的文化中没有等待、观察，只有“Speed”。因为我们强调是客户的成功，所以要求我们要先一步发现市场的机会，并以最大的努力满足客户为取得竞争优势而对测量仪器的各种要求。当然，在这个过程中，我们肯定会犯一些错误，但我们认为这是必须的、学习的过程，因为错误对吉时利来说，只意味着更完善的未来。正是对这一原则深刻理解，才使得吉时利一直保持高速的增长，而且这种“增长”，更多的含义在于创新。
刚刚您提到“Empowerment”，我想这是个非常微妙的问题。我以为“充分授权”原则必须建立在反馈机制的基础上并为其运作提供保障。请您谈谈吉时利这个方面的情况。
为了验证吉时利公司整体以及员工个人战略的发展，我们建立了一套评价机制并努力做到公正、公平。在这套机制中，我们采用的是平衡积分法，基本上分为财务、销售、利润等几个方面。因为这是一套平衡各个方面利益的机制，因此我们还在不断对其进行完善，以便达到一个纳式均衡的结果。
在整个评估结束后，我们就要对各方的利益作出判断和分配。我们首先考虑的是团队的利益：如上所述，吉时利中国的客户全部是依靠整个团队的力量来开发的。当然，我们在强调团体精神的同时，也承认差距，要使团队中的骨干、核心得到精神和物质上的承认。吉时利的最终评估是建立在反馈基础之上的综合结果，包括我在上面谈到的360度的反馈机制、财务反馈和个人努力的反馈。而且由于产业环境的变化是错综复杂的，因此我们的评估机制也是相对运动的。在这套评价机制中，核心的等式是“财务评估结果*个人努力*市场情况系数。
中国的半导体产业可以说是欣欣向荣，但是在这一片大好的形势的背后，肯定存在着这样那样的问题。请问，您作为吉时利中国的负责人，是怎么看待这一问题的？
从整体上讲，中国的半导体产业获得了巨大的发展，并取得了有目共睹的成就，特别是最近几年就更是如此。随着通讯、3C等市场增长亮点的带动，相信这块市场会越做越大。
在中国发展半导体有着很多先天的优势，比如说低廉的人力成本、充沛的人力资源、政府的大力支持、良好的产业环境等。但其中也存在着一些问题，比如说与国际的主流技术水平还有相当的差距，在核心技术的拥用量来讲也无法达到令人满意的水平。这些问题我们并不回避，而且我以为这是每个新兴产业在达到成熟之前，必然经过发展的阶段，我们要本着长远的眼光来看待这个问题。
我认为我国现在还只是在模仿或者说是拿来阶段，但通过一段较长时间的学习、吸收，相信一定会形成自己的核心竞争力并最终成为有中国特色的发展优势。从我们的白色家电业和通讯业的成功发展都可以佐证这一点。
最后让我们回到企业文化的议题来，请问，吉时利在中国发展10年的过程中，有没有形成吉时利中国所特有的文化？ 这种文化中，吉时利中国强调的是什么？
创新和学习。
回顾吉时利的发展历史，我们知道吉时利五十多年的发展就是一个不断创新的过程---从最初只做科研用仪器到现在专注通讯、光电以及半导体等多个领域。特别是考虑到中国经济整体的高速增长，所以我们在中国基本上执行的是高速扩张性的战略。
吉时利中国在进入新的领域都会遇到各自不同的问题、不同的客户和不同的技术，所以我们还强调学习。这一点贯串我们发展的过程，比如说吉时利中国最初只知道埋头做事企业，不懂得如何运用市场手段，如何展示宣传自己。但随着我们已经进入到到一个新的发展阶段，现在我们开始学习市场运作，开始强调两条腿走路。在这个学习过程中，我们也在不断的成长，比如说我们改进了网站、电话系统、形象广告和Email系统等，而且我们最近还将上马一批ERP和CRM等大型系统软件。
我想只有通过不断的创新，同时以认真的态度总结和学习，我们才能不断的前进，包括我在内的所有吉时利中国的员工也以实际的行动证明这一点。同时我们也非常欢迎同行业中的朋友给我们中肯的意见和建议。创新和学习是吉时利中国首位的核心文化，我想这也是吉时利中国得以快速增长的主要原因。
平衡是这个世界唯一不变的规则。回顾吉时利的发展过程，吉时利从科研用仪器起家，到今天又在工业界取得了辉煌的成绩，其实平衡的观念早已贯串其中。我们知道科研与工业还是有着相当大的距离差别，请问这二者的关系吉时利是如何平衡的？
吉时利的创始人—Joseph F. Keithley是一个从美国麻省理工院(MIT)出来的学者，所以最初公司的发展难免会受到“学究”思想的影响，使得当时的吉时利更加侧重于运用在高、精、尖端实验室的科研仪器并成为这个领域的领导厂商。随着世界对半导体产品需求的日益增长以及新生产技术产生的推动，在其后的发展过程中，我们发现吉时利很多研究成果也是完全可以运用在工业测试与测量领域，因此，大概十年前我们就开始向工业界进军。我要强调的是，吉时利正是有了早期在高、精、尖科研用测试产品方面的技术储备，才能迅速成为工业测量、测试领域的领导者之一，而且现在吉时利的很多畅销产品都是建立在当时所形成的核心技术的基础之上，比如在为上海中芯国际所安排的半导体测试方案中，就有我们的弱信号、弱电流的测量和矩列开关等技术。当然了，吉时利每进入一个新的领域并不是盲目的，我们还要从吉时利是否具备占有市场的领先技术优势、这个市场的空间以及被发掘的程度等多方面因素来考虑，同时我们还要考虑我们能为这个市场的客户带来技术和服务。
对于吉时利10年前向工业用仪器的进军，事实证明是非常成功和正确的。2002-2003年，吉时利中国每个月的销量都超过95年一年的总量，我认为这标志着吉时利在中国的发展有了质的飞跃性，也标志着吉时利已经进入到企业发展过程的全新阶段。
当然，这主要得益于中国工业界逐渐形成并不断成长的大环境，但同时我也非常感谢我们的老员工，他们中的大多数从95年起就加入了吉时利，正是由于他们的努力，才使得吉时利在中国的发展有了非常好的基础，更重要的是他们将吉时利的文化传播给了新的同事，使得吉时利得以稳固、快速的发展。
领先的技术和完善的产品，是企业在市场上的立足之本。相信吉时利通过50多年的技术积累，一定有着一大批的“明星”产品，请您将吉时利在半导体测试领域的“明星”—S600作一下介绍：
为了使客户更加自信的测试，我们在总结了多年的半导体测试经验后，推出S600系列(S600、S630)自动参数测试系统。这款特别的S600系统正是为了满足晶圆尺寸逐步扩大，器件复杂性逐日增长的趋势而推出的。
这款产品在设计阶段就引入了全新的概念。在S600中，安装在探针卡上方测试头里的前置放大器对每一根探针传来的信号首先进行处理，之后再传输进测量仪器读数。这样，信号在距离被测仅几厘米处即得到处理，避免了信号损失。被放大后的信号经过电缆传输时，可以忽略掉分布电容和噪声的干扰。更由于这是经放大后的信号，它们可以通过固态开关进行切换，固态开关与继电器比，具有速度快和可靠性高的优点。我们在S600中使用的是双层探针卡，信号的通路根本不与探针卡接触，避免了经由探针卡的漏电、探针卡的分布电容以及热吸收等问题。
吉时利仪器公司S600
S600的核心仪器是源测量单元（SMU）和前置放大(PREAMP)。一台S600可以指挥多达8个SMU，每个SMU具有4种功能：精密电流源、精密电压源，精密电流表和精密电压表，并可实现这些源表功能的任意组合。SMU可以实现浮地测量差分电压，支持直流、扫描、二分查找和触发等多种工作方式。一台S600可以安装16块PREAMP，而每个PREAMP可以处理4路信号，所以S600可以支持多达64根探针。
有了上述的技术保证，S600才拥有傲人的性能。在微弱电流测试上，S600比上一代的测试系统快近10倍。当向一绝缘栅加0.1V电压时，S600能够在100毫秒内测到5％以内重复性的1PA的电流，这比以前的系统灵敏100倍；当信号达到稳定状态时，S600可以重复地测到10aA量级的微弱电流。对于典型的CMOS测试结构，S600可以将速度提高4倍，同时，S600还具有优秀的小电容测量能力，这是获取栅氧或隔离层特性所必不可少的。S600能在50毫秒内测到1％以内重复的1PF的电容。这样高的测量速度从根本上提高了半导体工厂的效率，降低了生产成本。更重要的是，S600测试的精度也使之成为半导体工艺开发研究的可靠工具。
另外，我们也基于S600的测试平台来开发适于铜及低K材料的电气工艺诊断测试系统，相信将会大大节省铜工艺开发的时间。
千人千相，有些企业追求的是领导客户，而有些企业有一味地娇纵客户。请问，吉时利中国是如何定位自己与客户的关系？
这引出了吉时利的企业策略—“what we are about”。
我们在选择的过程中主要考虑的依据是“Customer Partnerships”。我们公司的策略是要做客户的伙伴，和客户一起成长。当我们决定研发一项技术或一款产品的时候，首先考虑的是用户的需求。例如：我们有一款用于手机电源方面的产品非常成功，这款产品是我们和MOTOROLA合作的结果；另外，我们和高通合作并按照他们的要求定制2800测试仪。这些重要的客户都是在其各自领域中举足轻重的领导厂商，当他们提出对于产品的期待值时，可能代表了整个行业对未来的需求。我们就根据他们的需求从产品设计阶段就开始与他们合作，作到“一点不多，一点不少 ”：“一点不的多”意味着节约的成本，杜绝浪费；“一点不少 ”意味着满足客户和行业未来的需求。吉时利在测试行业里的规模并不大，所以我们强调“量体裁衣”，使我们产品具有独特的唯一性和极强的针对性。所以，也正是吉时利对于“客户伙伴”这一概念的理解，使得我们决定将何种科研技术转化为工业用的主要考量标准。
我们努力做到比客户更了解他们的需求，在实际工作中，基本上是由我们的工程师来告诉客户如何测试、测量，如何使用一些他们现在没有想到但将来一定会用到的功能。我以为这就是吉时利强调“客户伙伴”很好的注解，吉时利带给客户的不单是产品而更是服务和承诺
吉时利将自己定位于为电子制造与测试、光电、科研、半导体、无线通讯等领域提供测试、测量服务的企业。今天的“服务”，已经成为决定企业生存的关键因素之一，请问吉时利公司是看待这一变化的？
吉时利在全球非常注重服务的内容和品质，这也是吉时利一贯的原则，在中国更是如此。吉时利最初在中国设立的并不是办事处，而是客户服务中心和维护站，吉时利中国有50%以上的员工定位于为客户服务；在服务的内容上，从最开始只是回复客户的问题，到帮助客户改进测试流程，再到现在为客户集成很多必要的系统，例如我们在光电领域的客户不光用吉时利的仪器而且是全部使用吉时利所集成的整套系统—包括硬件、软件、人员培训等等。对于正在逐步成为“世界工厂”的中国，我们的测量、测试水平和能力与国外先进技术还有相当的差距，所以吉时利中国就要求很多具有丰富经验的工程师在工作中测重于为客户提供服务，实际上，我们帮助本地客户集成系统、为客户服务已经占到年工作量中相当大的比重。
吉时利中国在半导体领域的业务最近三年都取得了年增长率超过100%的骄人业绩。相对于半导体测量、测试领域的其它厂商来说，吉时利是靠什么来实现这一成绩的？
首先，我认为我们的竞争对手都是些非常优秀的企业，他们为这个行业所做出的贡献令人尊敬并且是是我们很好的学习榜样，我们和他们的竞争过程同时也是向他们学习的过程。而相对于这些公司来比较，吉时利最大的优势是更为专注。因为吉时利在这个行业中规模并不大，所以我们只有更专注某几个领域，更专注的为客户服务，提供更深层次的系统解决方案，才能和他们平分秋色。对于竞争对手已经很完善的服务，我们只是在这个基础上更强调专注，用专注带来效益，
在半导体领域我们只专注APT测量、实验室的可靠性测量等应用，由于我们在这些领域比别的公司专注，因此能开发出更完善的人际界面和更好的系统集成方案，最大程度的强调“客户的需求就是我们的工作”。
从上述的您对问题的回答，我们可以感觉到吉时利经过50多年的积累，确实造就了自己与众不同的企业文化。请您介绍一下，吉时利从46年到今天所形成的企业文化的核心是什么？
任何一个公司都无法确保其整个发展过程中产品或技术的领先地位，正所谓“三十年河东，三十年河西”。而企业文化则是完全不同的概念，他追求的不是绝对的先进性而是相对的差异性。对于吉时利来讲，50多年所沉淀、积累下来的企业文化已经成为我们生存和发展的基础，这是其它公司根本无法模仿的，而且更不存在被超越的问题。
吉时利企业文化的中心是“How we work”。在这个核心基础上，我们又特别强调以下几个原则：
1.Team Work。吉时利始终强调成功是团队合作的结果。
我们公司的销售人员、技术支持人员和市场人员彼此之间保持着非常理想的相互协作、帮助、分享的关系，而且在这种工作关系架构中，我们强调知识的流动性，使丰富的知识和经验不断地在整体团队中循环、更新，使一代代的吉时利人能在这种文化的熏陶下相互帮助、共同成长。同时，吉时利中国的个人绩效评估也是和Team Work直接挂钩的：在吉时利360度的反馈机制中，员工的团体合作精神占到其中的很大比例，而且是由这个团队的伙伴们作为裁判进行打分。虽然这种评判的基础可能是些所谓的小事，但它使得团队合作的精神已经在吉时利企业内部蔚然成风，并成为每个员工努力的方向。我们相信吉时利在中国的快速增长就完全得益于整个团队的作用。
2.Empowerment。在管理方式上，我们强调吉时利内部的管理要依据层层授权的原则进行，“用人不疑”。我们在充分信任员工并对其进行充分授权的同时，也给予他全面的支持。比如吉时利的市场人员在自主决定宣传方式和形式后，也会有足够的资金以便支持他实现自己的设想。吉时利公司的管理完全是遵训这一原则而开展的，当然，这种管理方式的顺利实施是建立在Accountability---义务---基础之上的。
3.Accountability。义务和权力从来都是紧密联系在一起的---企业给于员工充分的权力，同时要求员工有义务完成这项工作，这是动态、相互的关系。没有充分的授权，就谈不上履行义务；同样，没有履行义务，授权就失去了存在的基础。
4.Integrity。吉时利坚持以长期目标作为企业发展的方向，这是我们在57年的发展过程中一贯的对外原则，也为我们赢得了业界非常好的口碑。吉时利在注重产品质量和技术的同时也注重对员工、对社区、对整个社会的承诺和回报，在成为一个好企业的同时，也要成为一个好公民。
5.Speed我们强调对市场机会的反应速度。我们的文化中没有等待、观察，只有“Speed”。因为我们强调是客户的成功，所以要求我们要先一步发现市场的机会，并以最大的努力满足客户为取得竞争优势而对测量仪器的各种要求。当然，在这个过程中，我们肯定会犯一些错误，但我们认为这是必须的、学习的过程，因为错误对吉时利来说，只意味着更完善的未来。正是对这一原则深刻理解，才使得吉时利一直保持高速的增长，而且这种“增长”，更多的含义在于创新。
刚刚您提到“Empowerment”，我想这是个非常微妙的问题。我以为“充分授权”原则必须建立在反馈机制的基础上并为其运作提供保障。请您谈谈吉时利这个方面的情况。
为了验证吉时利公司整体以及员工个人战略的发展，我们建立了一套评价机制并努力做到公正、公平。在这套机制中，我们采用的是平衡积分法，基本上分为财务、销售、利润等几个方面。因为这是一套平衡各个方面利益的机制，因此我们还在不断对其进行完善，以便达到一个纳式均衡的结果。
在整个评估结束后，我们就要对各方的利益作出判断和分配。我们首先考虑的是团队的利益：如上所述，吉时利中国的客户全部是依靠整个团队的力量来开发的。当然，我们在强调团体精神的同时，也承认差距，要使团队中的骨干、核心得到精神和物质上的承认。吉时利的最终评估是建立在反馈基础之上的综合结果，包括我在上面谈到的360度的反馈机制、财务反馈和个人努力的反馈。而且由于产业环境的变化是错综复杂的，因此我们的评估机制也是相对运动的。在这套评价机制中，核心的等式是“财务评估结果*个人努力*市场情况系数。
中国的半导体产业可以说是欣欣向荣，但是在这一片大好的形势的背后，肯定存在着这样那样的问题。请问，您作为吉时利中国的负责人，是怎么看待这一问题的？
从整体上讲，中国的半导体产业获得了巨大的发展，并取得了有目共睹的成就，特别是最近几年就更是如此。随着通讯、3C等市场增长亮点的带动，相信这块市场会越做越大。
在中国发展半导体有着很多先天的优势，比如说低廉的人力成本、充沛的人力资源、政府的大力支持、良好的产业环境等。但其中也存在着一些问题，比如说与国际的主流技术水平还有相当的差距，在核心技术的拥用量来讲也无法达到令人满意的水平。这些问题我们并不回避，而且我以为这是每个新兴产业在达到成熟之前，必然经过发展的阶段，我们要本着长远的眼光来看待这个问题。
我认为我国现在还只是在模仿或者说是拿来阶段，但通过一段较长时间的学习、吸收，相信一定会形成自己的核心竞争力并最终成为有中国特色的发展优势。从我们的白色家电业和通讯业的成功发展都可以佐证这一点。
最后让我们回到企业文化的议题来，请问，吉时利在中国发展10年的过程中，有没有形成吉时利中国所特有的文化？ 这种文化中，吉时利中国强调的是什么？
创新和学习。
回顾吉时利的发展历史，我们知道吉时利五十多年的发展就是一个不断创新的过程---从最初只做科研用仪器到现在专注通讯、光电以及半导体等多个领域。特别是考虑到中国经济整体的高速增长，所以我们在中国基本上执行的是高速扩张性的战略。
吉时利中国在进入新的领域都会遇到各自不同的问题、不同的客户和不同的技术，所以我们还强调学习。这一点贯串我们发展的过程，比如说吉时利中国最初只知道埋头做事企业，不懂得如何运用市场手段，如何展示宣传自己。但随着我们已经进入到到一个新的发展阶段，现在我们开始学习市场运作，开始强调两条腿走路。在这个学习过程中，我们也在不断的成长，比如说我们改进了网站、电话系统、形象广告和Email系统等，而且我们最近还将上马一批ERP和CRM等大型系统软件。
我想只有通过不断的创新，同时以认真的态度总结和学习，我们才能不断的前进，包括我在内的所有吉时利中国的员工也以实际的行动证明这一点。同时我们也非常欢迎同行业中的朋友给我们中肯的意见和建议。创新和学习是吉时利中国首位的核心文化，我想这也是吉时利中国得以快速增长的主要原因。
